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创二代最新娱乐体验_创二代奋斗(2024年11月深度解析)

内容来源：材料耗材资讯网所属栏目：话题更新日期：2024-11-26

创二代

【普公音𐟤”】与私董会成员（创二代）对话。 A：自己办公司还是和过去不一样吧，所有责任都要自己扛。尤其是你找了合伙人，更要对大伙负责。除非你是一个个体户，那你只对自己负责，对客户负责就可以了。 B: 我从父亲的企业出来，自己干，我知道创业是有代价的，不仅是对自己要承诺，对合伙人要承诺，对客户更是要有承诺。但这个承诺的过程不是那么简单。 A: 干了一年多了，不管是你邀请，还是他人愿意与你合作，成为你的合伙人，都是一种信任。你要对得起这种信任。 B: 这就是我目前的压力一个重要方面。毕竟环境多变，谁也料不到创业后的事情会如何变化。 A：你作为家族企业的二代自己去独立创业，其实你还是有很多便利条件是白手起家的创业者所不具备的。像资金、家族一代的创业经验，还有一些商业资源你在选择创业的过程中或许可以使用等等，因此你创业遇到的风险，跟白手起家的创业者遇到的风险或许不一样，也许你更容易兑现你的一些承诺，即使公司经营一开始压力比较大，甚至亏损，你也可以承受更多的压力，使公司能够逐步走上正轨，但普通的创业者却不具备这样的条件。 B: 我选择独立创业，其实我把自己就放在一个白手起家的这么一种状态中，我想我有了这样的状态，我会谨慎一些，而不会因为我更容易获得资金、资源就去挥霍。 A: 很认同你这一点。这样你的责任感会更强，危机意识也会更强，而不是躺在可能拥有的资源上。 B: 我发现过去没有独立创业之前，我就觉得管理经验、行业经验对于办企业很关键，就像一开始我们交流到的对合伙人负责，因为别人愿意选择跟我合作，是一种信任，我要对得起这份信任，学会沟通我的想法，听他们的意见。可是创业遇到困难后总习惯一个人想，这段时间与合伙人之间有了一些隔阂。互相理解的程度不像起初创业的那段时间了。 A：环境在变，你也在变。开始觉得管理经验很重要，尤其是在管理过程中与合伙人的相处模式。过去你父亲的企业实际上并没有合伙人机制，这是你独立创业之后，发现你做的项目跟父亲的业务不一样，你需要合伙人，这些合伙人，既有股权，也成为你事业的伙伴。这个时候如何和他们相处，你事先并没有做好准备，你也没有这样的经验，所以这个过程正如你刚才描述的这个情况，这也很正常。但是你究竟以什么样的态度来跟他们相处？这个很重要。 B: 我理解创始人和合伙人需要一样拥有创业的风险与责任意识，但是创始人的责任是第一位的。 A: 你有第一位责任的认知，我想这个态度一定会获得他们的认同。具体方法上要主动进行沟通。你要把你的想法告诉他们，包括你遇到的困境，你迷惑的地方说出来，我想你的合伙人一定会跟你一样去尽责，去承担一些风险。如果说你选择只是自己苦思瞑想，觉得别人的办法不会成为你的决策，你只是对得起自己的一份思考，那么实际上你在慢慢地失去了对他们的信任，我想他们几位也会有这样的感觉。 B: 你开始提到了个体户的状态，我确实现在有了这个感觉。我不想这样做。但出现了这样的状态。我想他们两位也会感觉到。这对企业是不利的。 A：解决这个问题也很容易吧，就是回到大家的互相信任状态。主动做沟通。你说你的责任是第一位的，什么叫第一位的？自己单打独斗？这个第一位是不正确的吧。你的第一位责任，是对整个组织的健康发展，对所有跟你愿意合作的合伙人，对目前创业初始阶段的所有合作的外部的利益相关者负责任，这是第一位的责任。如果不是这样的第一位责任，真的像个体户一样，我就是对自己认为的那个利益负责，那么公司是办不下去的。 B: 其实我们几位合伙人创业的时候谈到了如何长期主义的办公司，豪情满满，可是现在一年多了，我们这个话题讲得很少了 A: 有可能是遇到了困难太多，大家也务实了。至少你这个创始人，你是发起者，你在这些方面的想法少了，这不是一个好现象。 B: 太关注眼下利益了，也没有找到非常好的突破点，所以我有一些孤独。 A：孤独的时候，要么你能够真正的冷静思考想到好办法，带领大家走出困境。如果没这个本事，就要积极的沟通。让大家一道想办法。无论是内部还是外部要积极地动起来，想办法行动。只是想，没有用，还是行胜于言。 B: 创业一年多，回过头来看自己在家族企业里的那些经历，创业之前的一个思考看来是正确的，就是拥有一些管理经验特别是在用人的问题上有一些经验，对创业的帮助是非常大的。现在看来自己过去跟父辈老臣之间的沟通也是有缺陷的，那些好的与人协作的经验并没有在自己身上体现，这一点需要做比较大的改进。 A: 独立思考是一件好事，但因此失去和他人的沟通就是一件坏事。 B: 更关键的有可能会造成误解，产生互相的不信任，这会影响战斗力。郑敬普 2024年11月29日8:30𐟌ž☕️北京ⷥŒ—京经开ⷥŒ—工大软件园

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家族传承：为何非得“创二代”？在商业的长河中，无数家族企业如繁星闪烁，有的历经百年而不衰，有的却昙花一现。究其根本，是否培育出一位出色的“创二代”，往往决定着企业的命运走向。以李家的故事为例。李氏家族，一个从事传统制造业的老牌企业，在创始人李老的带领下，曾一度辉煌。然而，随着李老步入暮年，企业面临传承难题。大儿子李明，海外留学归来，带着新思维和热情，决心接棒。他不仅保留了企业的核心竞争力，还引入了先进的管理理念和技术，让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。原因如下： 1、创新动力不足。一代创业者往往专注于既有业务，对新技术、新模式的接受度相对较低。而创二代，作为新时代的弄潮儿，更能把握市场脉搏，为企业注入新鲜血液。 2、管理理念滞后。随着时代变迁，传统的管理模式可能不再适应现代企业的需求。创二代接受过系统的管理教育，能够运用更科学的管理方法，提升企业效率。 3、人才梯队断层。家族企业若过度依赖创始人，容易导致人才断层。创二代通过建立完善的人才选拔和培养机制，可以确保企业在各个层面上都有可靠的接班人。对创一代来说，该如何培养创二代呢？老王给你3点解决方案： 1、鼓励创新实践。为创二代提供足够的资源和支持，让他们敢于尝试新项目，即使失败也能从中学习成长。 2、加强管理培训。定期组织创二代参加高级管理培训课程，提升他们的领导力和决策能力。构建人才体系。引导创二代重视团队建设，搭建多层次的人才梯队，确保企业未来发展的稳定性和持续性。总之，家族传承并非简单的权杖交接，而是智慧与梦想的传递。当“创二代”以崭新的面貌站在舞台中央，他们承载的不仅是家族荣耀，更是对未来无限可能的探索。

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【普公音𐟤”】与私董会成员（创二代）对话。 A：做个假设，如果你的高层中有一两位50岁以上的人，他们是公司的老臣，很有经验，也有权威性。如果你跟他们能很好的相处，他们也愿意很好的辅佐你，你愿意接受班子中间有这样年龄或更大年龄的成员吗？ B:当然愿意，求之不得。现在实际上我最大的困境是在于我和大我15岁以上这样的年龄段的人，能不能很好地相处的问题。是有实际问题的。假设的前提难建立起来。 A: 你觉得是你自己的问题还是那些老臣的问题呢？ B:肯定是双方都有一些问题，各自都有自己的经验、标准。因此在很多问题上有不同的看法。这样萌生了让我组建年轻团队的想法。因为我不想找别扭。我想让我的决策和管理更顺畅一点，效率更高一点。 A：你这是害怕有不同意见吗？尤其有经验的人对你的挑战太大了，不利于你的权威树立，是吗？ B: 我也不回避这个敏感问题。的确有这样的问题。你想想一位超过50岁的有权威有经验的人跟我老是不对付，你说我如何去带领我的团队往前走？我才35岁，要办的事情很多，不能无休无止的沟通，成本太高了。 A: 那你想过没有，你如何让老臣对你产生信任？或者说他对你不信任或者说还不能完全听命于你的指挥，是不是你的领导权威不够导致的呢？ B: 我有一些不同看法。尽管超过一定年龄段的甚至到了60多岁的人很有经验，但是我依然认为年轻人应该有一个独立发挥自己想法和做法的机会。往往创新不是拘泥过去的经验，而是建立在自己的一些独立思考方面，我承认和一些老臣如果能很好的相处，他们的作用也会很大，但是并不能做另外一种假设，就是年轻人一起合作有一些磕磕绊绊，有一些错误、失误，那么一些不同于老臣的新的想法就一定比老臣差，就一定不能产生实际的价值。或许年轻人现在的想法不成熟，但有可能对未来产生更大的价值。我想创造一个氛围，让年轻人才有更多的对未来产生价值贡献的机会。 A：这也是你更想用年轻人的一个本质想法，并不是说你不想用一些年龄大的有经验也有权威的人。 B: 是的，如果能很好地相处，又能够听取年轻人的意见，那么老臣是一个宝贝。如果不是这样，我就不找这个别扭。我干脆去组建新的班底，用自己的方式去推动企业的发展。再说企业经营和管理哪有什么定式？ A: 的确是，没有什么定式。过去的那些经验可以学，但更需要创新。 B: 从目前我的观察来看，老臣固守自己的经验的概率是很大的，特别是对那些出道不久的一些年轻的管理者更是挑剔更多，支持的相对少一点。尤其是跟他们观点完全不同的时候，那质疑或反对的意见一定占了上风，这对年轻人才的进步是一个很大的阻碍，我不愿意出现这样的局面。 A：理论上的老中青三结合的方式，看起来的现实中并不是那么美妙 B: 从我领导的小团队的视角来看，年龄结构也有一些差异，但差异不会那么大。最多差异到七八岁。这样的结构恐怕比超过10多岁20岁的年龄结构更好，效率更高。 A: 除非老臣特别开明 B:特别开明年龄大的老臣，那是一宝。他会支持年轻人更好的前行，而且给你兜底。这是求之不得的事情。但是这样的老臣太少太少了，绝大多数是不够开明。郑敬普 2024年11月24日8:11☁️☕️北京

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